No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relacionados à disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1. Gerenciamento de Processos

2. Modelagem de Processos

3. Análise de Processos

4. Desenho de Processos

5. Gerenciamento de Desempenho

6. Transformação de Processos

7. Organização de Processos

8. Gerenciamento de Processos Corporativos

Área 1 – Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como;

O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Nota do autor:

Particularmente, acredito que este capítulo é um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronização de discurso e conhecimentos se torna possível. Até bem pouco tempo atrás, antes do lançamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraríamos tantas definições quanto autores e praticantes. Até mesmo a sigla BPM possui as mais distintas definições.

Área 2 – Modelagem de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação. As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

Nota do autor:

Durante a minha prática diária tenho encontrado profissionais com muita dificuldade em diferenciar o que é um modelo de processos, do que é um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos níveis hierárquicos. Além disso, uma dúvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramação do ciclo de vida versus as nove áreas de conhecimento: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem? Ora, depende!. Se você possui processos diagramados e com informação atrelada, parta para a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários.

Área 3 – Análise de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio.

É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é).

Nota do autor:

No capítulo de análise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para a realização de uma boa análise de processos, afinal, este é o nosso foco.

Uma pequena observação sobre o mercado brasileiro atual. Nos últimos anos tenho percebido uma “migração” profissional imediata, onde profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM – Isso é um perigoso equívoco.

Área 4 – Desenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da criação das especificações para processos de negócios após a realização da sua análise, cobrindo desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais específicas tal qual a simulação de cenários. É nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos.

As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realização do projeto de novos ou melhores processos, também conhecidos no mercado em geral com “Melhoria” ou “Projeto” de processos. A diferença implícita mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser).

Nota do autor:

No capítulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para um eficiente projeto de melhoria de processos.

A melhoria dos processos, só deveria ser realizada após a análise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.

Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito anteriormente um diagnóstico.

Área 5 – Gerenciamento de Desempenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das definições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Além disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização.

A premissa básica desta área de conhecimento pode ser reconhecida como “aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado – desempenho.

Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta área de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados.

Nota do autor:

Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os capítulos de análise e desenho de processos, pois os mesmos estão centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposições de melhoria – incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como estratégico. Tratarei das quatro dimensões essenciais de métrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

Área 6 – Transformação de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem é assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.

Como premissa para a transformação de processos é evidenciada a grande importância e necessidade da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução – mesmo que de forma humana. A orientação da transformação de processos está diretamente norteada pela melhoria contínua com entendimento de modelos e padrões.

Nota do autor:

Este livro não pretende ensinar metodologias específicas para a transformação de processos (6 Sigma, Lean etc), porém, como resultado do estudo e entendimento dos capítulos aqui apresentados, o leitor irá aprender quais as atividades e capacidades necessárias para a sua eficiente realização (Técnicas e Habilidades).

Área 7 -  Organização de Gerenciamento de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários.

Apresenta também as possibilidades mais comuns de configuração da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado.

Como principais pontos desta área de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc.

Nota do autor:

Este livro não pretende cobrir os conhecimentos, atividades, técnicas e habilidades necessárias para o estabelecimento de escritórios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos capítulos aqui apresentados, o leitor terá pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gestão por processos.

Área 8 – Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

Este capítulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio.

Estas estratégias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. Este capítulo apresenta claramente a transição que acontece para permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.

Além desses elementos, estabelece e apresenta três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos:

- A medição centrada em clientes

- Processos em nível organizacional

- Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional

Nota do autor:

Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitação profissional como Analista de Processos, e desde a sua concepção inicial, busca apresentar os conhecimentos necessários para o correto entendimento da importância da orientação a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.

Área 9 – Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas características específicas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou – Business Process Management Systems/Suites – BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de:

- Visualização e simulação de processos

- Gerenciamento e monitoria de atividades

- Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio

- Capacidade de integração sistêmica e de dados

- Adoção e realização de atividades segundo Workflow

- Adoção de elementos de notações de processos

- Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado

Nota do autor:

Este livro não é um livro sobre ferramentas, mas devido à grande importância do BPMS e a sua adoção pelo mercado, tratarei ao longo do livro sobre as diversas facilidades e capacidades tecnológicas que o profissional tem a seu dispor com o uso de ferramentas de BPMS no ciclo de vida das iniciativas de gerenciamento de processos de negócio.

Gart Capote Business Process Management

Este trecho é parte integrante do Livro:

“Guia para Formação de Analistas de Processos“, Gart Capote – 2011

A utilização de médias móveis exponenciais é muito popular entre os analistas gráficos, em especial a utilização conjunta de duas médias de períodos diferentes para aplicação da regra do cruzamento entre elas.

Quando as duas médias se movimentam de forma convergente, elas tendem a se cruzar, gerando os sinais de compra ou venda. Neste movimento de convergência, a diferença de valor entre as duas médias vai se reduzingo até que, no cruzamento, a diferença é zero.

Após o cruzamento, caso os preços se movimentem em uma tendência definida, as duas médias apresentam um comportamento divergente, isto é, a diferença de valor entre as duas médias vai aumentando até que o movimento de tendência comece a perder força, quando então as médias começam a convergir novamente.

Baseado nesse raciocínio, Gerald Appel inventrou um indicador que é o resultado da diferença de duas médias móveis exponenciais. Ele a nomeou Moving Average Convergence Divergence (MACD) que significa a convergência e divergência de médias exponenciais.

Após diversos experimentos com períodos diferentes, Appel concluiu que a combinação das médias de 12 e 26 períodos apresentou o melhor resultado.

A curva MACD indica compra, quando passa de negativo para positivo (significa que a média de 12 períodos cruza a média de 26 períodos, de baixo para cima), e venda, quando passa de positivo para negativo (a média de 12 períodos cruza a média de 26 períodos, de cima para baixo).

(Matsuda, E - Comprar Ou Vender - Como Investir Na Bolsa Utilizando Analise Grafica)

À procura de um software grátis para se fazer Análise Técnica de ações da BM&FBOVESPA (Stock Trading Software), encontrei duas opções que ao meu ver são as que apresentam menos reclamações e mais indicações.

A primeira opção é o GrapherOC, que parece ser um programa relativamente novo, mas que apresenta funcionalidades bem interessantes, como pode ser visto em seu video de apresentação.

A segunda opção é o Chartbook, que parece já ser bastante conhecido, utilizado e recomendado por bastante gente pela web.

Encontrei também outras opções como o Grafix, Stock2Web e EODTrader, mas, durante minha rápida pesquisa, as duas primeiras opções se mostraram melhores.

Comecei o meu estudo de Análise Técnica após verificar que a Análise Fundamentalista não seria muito aplicável nos meus planos de ser um bom investidor no SimulAção, que é um simulador da BM&FBOVESPA que foi feito para terem rodadas no curto prazo.

Venho neste post compartilhar o que aprendi hoje. É algo bem básico, portanto só servirá para alguém que está apenas iniciando no mercado de ações.

Em tendência de alta, o volume acompanha o valor das ações. Em tendência de baixa, o volume acompanha inversamente o valor das ações (cai quando as ações sobem e sobe quando as ações caem). Dessa maneira, se houver uma reversão do comportamento do volume, isso significa que provavelmente as ações irão mudar sua tendência.

As médias moveis acompanham o valor das ações de uma forma mais lenta. Assim, quando está em um tendência de alta a MM sempre estará abaixo do valor atual da ação e, quando as ações começarem a alcançar valores abaixo da média, a MM tenderá a ultrapassar o valor da ação.Isso significa que a tendência de alta poderá se tornar uma tendência de baixa. Em tendência de baixa acontecerá o inverso, pois a MM ficará acima do valor atual da ação. A MM é uma trading system usado em mercados com tendência de alta ou baixa definida.

O Índice de Força Relativa (IFR) representa a intensidade com que o ativo está crescendo ou diminuindo. Se ele estiver próximo de 100, significa que o ativo está se valorizando com mais intensidade do que quando perde o seu valor. Ou seja, quando se valoriza, se valoriza muito e quando se desvaloriza se desvaloriza pouco. Quando está próximo de 0, significa que as baixas estão com mais força do que as altas. O IFR é um trading system usado em mercados que estão operando lateralmente.

ADVFN é o maior portal de investimentos do Brasil com cotações gratuitas da Bovespa, BM&F e 60 bolsas de valores internacionais. Após um rápido cadastro, você terá uma ferramenta de visualização de gráficos das cotações das ações. Vá em Gráfico, depois em Gráfico Tempo-Real e você terá a possibilidade de começar a fazer suas próprias análises técnica.

1. Planejamento Estratégico da Produção: consiste em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas de longo prazo serve para prever os tipos e quatidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros. No Planejamento Estratégico da Produção, o Plano de Produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalhando com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos, buscando atingir determinados critérios estratégicos de desempenho (custo, qualidade, confiabilidade, pontualidade e flexibilidade).

2. Planejamento-mestre da Produção: consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do Plano de Produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o Plano de Produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias, com base nos Roteiros de Fabricação e nas Estruturas dos Produtos fornecidos pela Engenharia. A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Ao executar o Planejamento-mestre da Produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar este plano quando da sua execução a curto prazo. Identificados os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o planejamento-mestre deve ser refeito até chegar-se a um PMP viável.

3. Programação da Produção: com base no PMP, nos registros de controle de estoques e nas informações da Engenharia, a Programação da Produção estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. Para tanto, são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra para os itens fabricados internamente, e Ordens de Montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção se encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Se o Plano de Produção providenciou os recursos necessários, e o PMP equacionou os gargalos, não deverão ocorrer problemas na execução do programa da produção sequenciado. Dependendo do sistema de programação da produção empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a Programação da Produção enviará as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxando).

4. Acompanhamento e Controle da Produção: através da coleta e análise dos dados, hoje facilmente automatizada por coletores de dados nos pontos de controle, esta função do PCP busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais rapidamente os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando ao cumprimento do programa de produção. Além das informações de produção úteis ao próprio PCP no desempenho de suas funções, o Acompanhamento e Controle da Produção normalmente está encarragao de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices de quebras de máquinas etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo.

Dalvio Ferrari Tubino em Planejamento e Controle da Produção